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ENONCE DU PRINCIPE 

« Tout employé tend à s'élever à son niveau d'incompétence. »

Il est immédiatement suivi du « Corollaire de Peter » :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d'en assumer la responsabilité. »

On comprend donc que, parvenu à ce niveau, l'incompétence entrave l'exercice de la compétence.


EXPLICATION DU PRINCIPE

Dans une entreprise, les employés compétents sont promus, et les incompétents restent à leur place. Donc un employé compétent grimpe la hiérarchie jusqu'à atteindre un poste pour lequel il ne sera pas compétent. À ce stade-là, il devient donc un incompétent qui va occuper son poste indéfiniment.

Au final :

un incompétent garde son poste
un employé compétent est remplacé par un autre employé, potentiellement incompétent. Si le nouvel employé est compétent, il sera remplacé à son tour par un nouvel employé jusqu'à ce que le poste échoie à un incompétent.

EVOLUTION DES HIERARCHIES 

Hiérarques ayant atteint leur niveau d'incompétence 

Peter remarque que plus le nombre d'échelons hiérarchiques est élevé, plus chacun voit une chance de parvenir à son niveau d'incompétence et de subir « la stagnation de Peter ». Il remarque que les hiérarques, quand ils sont devenus réellement incompétents, se complaisent à fréquenter :

des réunions,
des colloques,
des séminaires,
des symposiums,
des conférences.

Avec un peu de chance, le corps des hiérarques peut alors entrer en « lévitation » sous le nom de « sommet volant ». En résumé, on ne peut déboulonner un hiérarque incompétent :

seul un hiérarque peut le faire,
s'il le fait, il se déjuge et admet son incompétence à discerner le personnel compétent.

LA DEFOLIATION HIERARCHIQUE

Peter remarque que la compétence, chez les employés d'une organisation, se répartit selon la loi normale :

10 % sont parfaitement incompétents,
10 % sont incompétents,
60 % sont modérément compétents,
10 % sont compétents,
et 10 % surcompétents.

Peter observe que tout va bien pour les 80 % au centre de la courbe, mais que les problèmes existent pour les 20 % aux extrêmes. Chacun comprend la nécessité de virer les 10 % parfaitement incompétents, mais les mêmes s'interrogeront sur la nécessité de virer également les 10 % surcompétents.

La surcompétence est plus redoutable que l'incompétence, en cela qu'elle bouleverse la hiérarchie. Elle déroge au premier commandement : « La hiérarchie doit se maintenir ». Pour qu'un surcompétent soit viré, deux séries d'évènements doivent se produire :

La hiérarchie le harcèle au point de l'empêcher de produire.
Il n'obéit pas aux principes de « respect de la hiérarchie ».
Si l'une des deux séries manque, il n'est pas viré.


LA SOLUTION

La solution que propose Peter consiste à se maintenir à un poste correspondant à son niveau de compétence optimal. Mais comment refuser une promotion ?

Peter propose diverses solutions avec des exemples et il emballe le tout dans l'expression « l'incompétence créatrice », qui consiste à ménager consciemment ou non, de petits espaces d'incompétence de façon à ce que la proposition de promotion ne survienne pas.